Bernhard Burgener erklärt das Business Model Canvas (BMC)

Bernhard Burgener erklärt das Business Model Canvas

Bernhard Burgener weiß, dass sich Unternehmen heutzutage sehr schnell entwickeln können. Es ist oft nicht einfach, allen Aspekten des Unternehmens Aufmerksamkeit zu schenken. Wenn sich Unternehmer jedoch zu sehr auf Technologie und Design konzentrieren, besteht die Gefahr, dass sie ihre Gesamtvision verlieren. Das kann katastrophale Folgen haben.

Das Business Model Canvas (BMC) bietet einen Gesamtüberblick über das Geschäftsmodell, den man unbedingt haben sollte. In diesem Artikel erklärt Bernhard Burgener, wie Unternehmer das BMC in ihrem Unternehmen nutzen können.

Business Model Canvas (BMC): Definition

Das Business Model Canvas (deutsch: Geschäftsmodell-Leinwand) ist ein wertvolles Instrument, das die wichtigsten Aspekte eines Geschäftsmodells auf einem Blatt zusammenfasst.

Das BMC wurde vom Schweizer Unternehmer und Strategyzer-Mitgründer Alexander Osterwalder für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle konzipiert. Es kann auch Bereiche in einem bestehenden Geschäftsmodellen aufzeigen, die Gefahr laufen, vernachlässigt zu werden.

Struktur und Inhalt

Das Business Model Canvas ist in 9 Bausteine (oder Bereiche) gegliedert, die für jedes Geschäftsmodell lebenswichtig sind. Das BMC sollte, wenn möglich, im Rahmen eines Treffens der Leiter der betreffenden Bereiche ausgefüllt werden.

Bernhard Burgener rät, beim Ausfüllen des BMC am besten auf der rechten Seite zu beginnen, wie folgt. Wie viel Text Sie schreiben, bleibt Ihnen überlassen, aber wenn Sie sich kurzfassen und Stichwörter wählen, wird der BMC übersichtlicher.

Hinweis für die Leser: Wenn Sie eine Vorlage für Ihr BMC verwenden, finden Sie die Bereiche auf dem "Canvas" möglicherweise in englischer Sprache beschriftet. Wir haben daher die englische Bezeichnung für jeden Bereich in Klammern angegeben.

1. Kundengruppen und Zielkunden (Customer Segments)

Bernhard Burgener mahnt, dass Unternehmen trotz der Begeisterung über neue Produktentwicklungen nie vergessen sollten, für wen diese bestimmt sind. Wer wird das Produkt letztendlich kaufen? Die Zielkunden können nach Alter, Geschlecht, Branche und Einkommensniveau definiert werden. Auch Schmerzpunkte und Bedürfnisse sollten hier aufgeführt werden. Gibt es eine Kundengruppe, die mit größerer Wahrscheinlichkeit kaufen wird, also wertvoller ist als die anderen?

2. Wertangebote bzw. Kundennutzen (Value Propositions)

Sie sind das Herzstück eines jeden Produkts und befinden sich im Zentrum des BMC. Was sind die Gründe, warum ein Kunde das Produkt kaufen möchte? Die Leistung und der Service, z. B. die Problemlösung, die es dem Kunden bietet, sind wichtige Werte. Wie nimmt der Kunde das Produkt wahr, und ist es preislich wettbewerbsfähig? Eigenschaften, die Begeisterung auslösen (Wow-Effekte), haben ebenfalls einen großen Einfluss.

Bernhard Burgener betont, dass der Kundennutzen für verschiedene Kundengruppen unterschiedlich sein kann und mit den ermittelten Kundensegmenten übereinstimmen sollte. Das Augenmerk auf die Segmentierung ist laut Forbes von grundlegender Bedeutung für die Erstellung eines überzeugenden Wertangebots. Wenn es mehrere Kundengruppen gibt, sollte für jede ein Wertangebot aufgeführt werden.

3. Marketing- und Vertriebskanäle (Channels)

Bernhard Burgener weist darauf hin, dass Kommunikation und Werbung Hand in Hand gehen. Wie kommuniziert das Unternehmen mit seinen Kunden über seine Produkte und Dienstleistungen? Dies kann sowohl physisch erfolgen, z. B. über ein Geschäft oder Vertreter, als auch online, über eine Website und E-Mails.

Unternehmen nutzen auch zunehmend die sozialen Medien, um mit ihren Kunden zu kommunizieren. Eine starke Präsenz in den sozialen Medien und die Beantwortung von Kundenkommentaren kann zu erheblichen Einsparungen bei der Werbung führen. Ein besonders erfolgreiches Beispiel ist der Modehändler Zara, der nur 0,3 Prozent des Umsatzes für Werbung ausgeben muss.

Darüber hinaus sollten die für den Verkauf genutzten Vertriebskanäle bestimmt werden. Ein physisches Produkt kann in einem Geschäft gekauft oder online bestellt und verschickt werden. Erfolgt der Verkauf direkt an den Kunden, über einen Einzelhändler oder einen Online-Marktplatz? Digitale Produkte hingegen könnten zum Beispiel über eine Webseite oder einen App-Store verkauft werden.

4. Kundenbeziehungen und -bindung (Customer Relationships)

Bernhard Burgener betont, dass die Grundlage guter Kundenbeziehungen darin besteht, dass sich die Kunden umsorgt und wertgeschätzt fühlen. Um diesen Bereich des BMC zu auszufüllen, sollten sich Unternehmer fragen, wie sie die Kundenzufriedenheit nach einem Kauf sicherstellen können. Dazu könnte z.B. eine freundliche E-Mail mit der Bitte um Feedback und Kontaktangaben für Rückfragen oder Rücksendungen gehören.

Es lohnt sich auch, die Kunden zu ermutigen, sich mit dem Unternehmen in den sozialen Medien zu vernetzen. Dies ist ein guter Weg, um regelmäßig Kontakt aufzunehmen, indem man Updates, Aktionen (z. B. Gewinnspiele), Produktneuheiten und Angebote veröffentlicht.

5. Einnahmen (Revenue Streams)

In diesem Bereich wird erfasst, wie die Einnahmen aus dem Produkt erzielt werden sollen. Bei Einzelhändlern oder Gastronomiebetrieben beispielsweise erfolgt der Produktverkauf hauptsächlich direkt, d. h. das Produkt wird nur einmal verkauft. Andere Unternehmen, wie zum Beispiel Fitnessstudios, bieten ein erneuerbares Abonnement an. Softwarelizenzen werden in der Regel entweder monatlich oder jährlich bezahlt, während für viele Apps nur eine einmalige Gebühr anfällt.

6. Schlüsselressourcen (Key Resources)

Was sind die wichtigsten Ressourcen, ohne die das Unternehmen nicht arbeiten kann? Dabei kann es sich um Sachanlagen (eine Fabrik, Fahrzeuge oder ein Büro), Materialien, technische Ausrüstung oder auch qualifizierte Arbeitskräfte handeln. Auch Urheberrechte wie die Eintragung von Patenten und Marken gehören hierher. Alle erforderlichen finanziellen Mittel sollten ebenfalls in diesem Bereich aufgeführt werden.

7. Schlüsselaktivitäten (Key Activites)

Bernhard Burgener erklärt, dass dieser Bereich etwas komplexer ist, als er aussieht. In ihm sollten alle Aktivitäten erfasst werden, die für die Wertschaffung für den Kunden erforderlich sind. Produktentwicklung ist eine offensichtliche Schlüsselaktivität. Auch die Anwerbung und Einarbeitung von Mitarbeitern (wie viele, bis wann?) sollte hier aufgeführt werden.

Das Sammeln von Informationen über Kundenbedürfnisse, Schmerzpunkte und Interessen ist ebenfalls eine Schlüsselaktivität. Je besser die Informationen sind, desto besser kann das Produkt so gestaltet werden, dass es einen Mehrwert bietet. Dies wiederum führt zur Identifizierung weiterer wertvoller Kundensegmente.

8. Schlüsselpartnerschaften (Key Partners)

Schlüsselpartnerschaften bestehen in der Regel zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten, Händlern und Dienstleistern. Gibt es bei den Lieferanten besondere Einkaufskonditionen, wie z. B. einen Mindestbestellwert? Ist eine Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen erforderlich, um das Wertangebot zu erreichen? Das Unternehmen, was es anbietet und wie, sollte hier aufgeführt werden.

Auch strategische Partnerschaften mit externen Unternehmen gehören hierher. Dabei handelt es sich um Allianzen mit anderen Unternehmen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Zu den besonders erfolgreichen Beispielen für strategische Allianzen gehören Uber & Spotify und Target & Starbucks in den USA.

9. Kostenstruktur (Cost)

Bernhard Burgener rät Unternehmern zu überlegen, wie sich die Kosten des Geschäftsmodells entwickeln werden, wenn das Unternehmen wächst. Und wenn Kapazitätserweiterungen erforderlich sind, um das Wachstum zu ermöglichen, werden dann die Fixkosten steigen?

Die Geschäftsbereiche, die den größten Anteil an den Kosten haben, sollten hier identifiziert und kategorisiert werden. Handelt es sich dabei um Kosten, die durch Hauptaktivitäten entstehen, um Ressourcenkosten, Rechtskosten oder Versicherungen? Jede größere Ausgabe, die Teil der Kostenstruktur des Geschäftsmodells ist, sollte hier aufgeführt werden.

Bernhard Burgener ist der Ansicht, dass Unternehmensleiter sich der oben genannten 9 Schlüsselbereiche stets bewusst sein sollten. Die Aufgabe des BMC besteht darin, diese wichtigen Informationen in einer leicht verständlichen und verdaulichen Form zu präsentieren. Zudem kann es Überlegungen und Ideen auslösen, die sowohl für neue als auch für bestehende Geschäftsmodelle von Bedeutung sind.